Flexibel, taakgericht en versneld opleiden; dat ‘gebeurde gewoon’ in de voorbije corona-maanden. Het Tilburgse ETZ stoomde in heel korte tijd 282 verpleegkundigen en medisch ondersteuners en 68 artsen klaar voor dat werk dat zó hard nodig was. Ongeveer 20% van hen waren oud-collega’s en verpleegkundigen van defensie. Wilma Jackson, leerhuismanager in het ETZ, zorgde er met haar collega’s van het leerhuis en P&O voor dat deze mensen zich meldden én dat ze aan de slag konden. Het ETZ bevond zich in de meest heftige fase van de coronacrisis in het oog van de orkaan. Al snel werd duidelijk dat er niet voldoende personeel was voor de benodigde IC-bedden. Beelden van overvolle IC’s in Italië wakkerden de toch al gevoelde stress aan. Er móest extra voldoende geschoold personeel komen. Jackson: ‘Het was ontzettend heftig. Er kwamen steeds meer heel zieke patiënten het ziekenhuis binnen. We moesten ruimte voor hen maken. En we móesten personeel vinden. In zo’n crisissituatie handel je. Je zit er middenin. Tijd voor uitgebreid nadenken, projectplannen maken en veel overleg is er niet.’
Een van de eerste acties die P&O en het leerhuis ondernamen, was het openen en bekendmaken van een e-mailadres voor zorgverleners die wilden bijspringen. Jackson: ‘Dat adres ging viral. Al heel snel hadden we zo’n 5.000 aanmeldingen. Super, maar daar moesten wij nog wel de juiste mensen tussen zien te vinden.’ Jackson vertelt dat toen de reguliere zorg snel werd afgeschaald, ook eigen personeel zich via het mailadres bleek te melden. ‘Niet handig. Dit is zo’n voorbeeld van ondertussen het wiel uitvinden. Ons eigen planningsysteem bleek een veel makkelijker manier om te zien welk personeel inzetbaar was voor de COVID-zorg. En ook dat was nog een klus hoor. Uitvinden wie je allemaal in huis beschikbaar hebt en wat ze kunnen.’ Voor de extra hulp werd door het leerhuis een zogenoemde opleidingscarrousel in gericht, naar voorbeeld van de bootcamp die het JBZ al direct bij de start van de crisis inrichtte. ‘In heel korte tijd leerden onze tijdelijke collega’s over ons hygiënebeleid, werken met het EPD, het early warning system en het reanimatiebeleid. Daarna waren ze klaar om naar ‘hun’ afdeling te gaan.’
Goede mensen op cruciale functies
Op de IC liep ondertussen de druk op, zo zag Jackson. Op het hoogtepunt van de crisis lagen er in het ETZ 36 coronapatiënten op de IC. ‘Maar in alle chaos wist de IC-leiding heel goed wat er nodig was. We hebben als leerhuis met hen een ondersteuningsschema gemaakt, met daarin rollen en taken. Daarbij maakten we taakkaartjes. Zo kwamen we tot teamsamenstellingen waarbij ook anesthesiemedewerkers en bijvoorbeeld fysiotherapeuten op de IC werkten. En dat ging goed. De druk was hoog, er werkten heel veel mensen tegelijk en toch bleef de structuur en daarmee een relatieve rust bewaard.’
Wat ook een goede zet bleek, was Jacksons emotionele telefoontje naar hogeschool Fontys. ‘De nood was zo hoog. Ik heb de opleidingscoördinator gebeld. Docenten die toch geen les meer konden geven, kwamen ons helpen. Een aantal van hen werkt nu nog steeds bij ons op de IC. Zo lukte het om op heel cruciale functies heel goede mensen te plaatsen.’
COVID-kennis op de werkplek
Voor de COVID-specifieke ‘opleiding’ bleek de werkplek ook de leerplek te zijn. Het leerhuis was daarvoor niet meer dan een doorgeefluik van informatie en verschenen studies, zo vertelt Jackson. ‘We werkten op de COVID-afdelingen met ‘rompafdelingen’. Onze verpleegkundigen maakten zich de kennis zo snel eigen. Dat is indrukwekkend. Helemaal als je bedenkt met wat voor onbekend ziektebeeld we te maken hebben. De harde en ervaren kern instrueerde o.a. via klinische lessen de extra hulptroepen.’
Flexibel en anders opleiden
Nu de reguliere zorg weer opstart, heeft Jackson tijd om te bedenken wat de COVID-crisis haar leert. Het eerste wat ze noemt is de enorme saamhorigheid en de focus van alle medewerkers. ‘We gingen er samen voor. Voor het leerhuis geldt dat veel van wat we bedachten goed ging, maar natuurlijk lukten ook dingen niet. Maar we hebben hoe dan ook enorm veel geleerd.’ Kijkend naar de toekomst stelt ze: ‘We moeten gaan werken met een flexibele schil van mensen die we zo nodig extra kunnen inzetten. Hen moeten we goed bij- en nascholen. Daarnaast zou ik breder willen inzetten op de consultatief IC-verpleegkundige (CIV). Wij werken daarmee in onze ‘IC zonder muren’. Hoog-complexe patiënten op reguliere afdelingen kunnen daar soms prima blijven. De verpleegkundigen worden in de zorg gecoacht door de CIV. Dit ontlast de IC.’
Over opleiden zegt Jackson: ‘En we moeten veel meer IC-verpleegkundigen opleiden. Dat is duidelijk. CZO Flex Level kan hierin voor snelheid en grotere aantallen zorgen. Maar ook nu kunnen we al veel doen. We moeten de opleidingsruimte uitbreiden en anders opleiden. Er zijn genoeg verpleegkundigen die IC- of SEH-verpleegkundige willen worden. Wij werken in het ETZ met een zorginnovatiecentrum waarin ouderejaars jongere studenten helpen en waarin de docent op de werkvloer aanwezig is. Op die manier kunnen we twee keer zoveel mensen opleiden in dezelfde tijd. Daarnaast zullen we bereid moeten zijn om jong gediplomeerden al snel in de opleiding aan te nemen. Nu moeten mensen eerst een flink aantal jaar ervaring als verpleegkundige hebben, en vaak ook nog lang voorwerken op een IC. Daar moeten we echt anders mee omgaan. Dat vraagt om andere eisen die we als ziekenhuizen stellen aan studenten, maar het vraagt ook een omslag in het denken van het zittend IC- en SEH-personeel.’